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18/04/2018, 13:28



Gli-agenti-e-la-digital-transformation


 Non è sufficiente fornire alle reti strumenti tecnologici per fare il salto di qualità: l’introduzione va fatta misurando la capacità di recepimento e i progressi, affiancando le strutture agenziali in un’adozione guidata



La tecnologia è oggi un game changer, uno dei fattori preponderanti nel dare forma all’attività commerciale in molti settori, in particolare nel mondo dei servizi. Non fanno eccezione i servizi assicurativi, dove la relazione tra agenti e clienti sul territorio, in ufficio o sempre più spesso in mobilità, resta la modalità operativa preponderante. I clienti sono esposti a esperienze e suggestioni, provenienti da tutti i settori, che stanno cambiando le aspettative e il modo di collaborare: maggiore frequenza di relazione, accesso a numerosi canali di contatto alternativi all’agente, disponibilità di informazioni e di possibilità di confronto. La digitalizzazione delle reti è quindi entrata nell’agenda di tutte le principali compagnie: nata spesso con l’obiettivo di ridurre la carta, i tempi e i costi dei processi tradizionali, è gradualmente maturata per divenire una leva di evoluzione della customer experience e del livello di servizio. Gli agenti si trovano quindi al centro di più forze: spinti a soddisfare aspettative crescenti e in continua evoluzione da parte dei clienti, sono incalzati dai programmi di evoluzione digitale lanciati dalle compagnie; al contempo si trovano nel mirino dei regulator locali e europei che pretendono da loro un crescente livello di trasparenza e, attraverso la spinta a raccogliere e studiare i bisogni dei clienti, prevedono un graduale passaggio verso una vera e propria attività di consulenza.

NON È FACILE CAMBIARE PELLE
In questo contesto non tutti gli agenti e le compagnie stanno percorrendo la strada verso l’adozione delle novità tecnologiche alla stessa velocità: i piani di digitalizzazione delle forze vendita incontrano spesso attriti e rallentamenti imprevisti. Per un agente adottare un nuovo strumento (un tablet per esempio) o una funzionalità (come la firma elettronica) è un cambiamento che avviene in seno alla quotidiana attività commerciale e che pertanto richiede di uscire dalla propria area di confidenza, mettendo in discussione il modo in cui la relazione con il cliente viene gestita: con il digitale (si pensi all’esempio di una trattativa condotta con un tablet) cambiano la qualità dei supporti e delle informazioni scambiate, i tempi della discussione, il tono e la postura stessa con cui agente e cliente dialogano.
Si tratta quindi di un vero e proprio cambio di pelle, che si aggiunge, complicandolo, al contesto descritto in precedenza: non serve cercare di minimizzare l’impatto per farlo metabolizzare: è importante piuttosto che la rete sia il primo cliente soddisfatto a comprare il digitale.
La maggiore parte delle reti è oggi nel mezzo del guado e fatica a soverchiare le resistenze descritte nell’adozione da parte degli agenti. I tratti più di frequente individuabili nei programmi di digitalizzazione di queste reti sono i seguenti: - si tratta di programmi che hanno progettato il cambiamento in rete a partire dagli strumenti digitali e dalle funzionalità; - sono programmi che misurano di conseguenza il successo della digitalizzazione attraverso metriche concentrate sul digitale (per es. numero di operazioni digitali o non cartacee) e non alla mutata attività commerciale; - educano gli agenti all’uso del digitale e razionalizzano i vantaggi insiti nell’adozione per ciascuno, ma stentano nel conquistare il loro cuore e quello delle linee manageriali, costringendo il digitale a competere faticosamente nella loro agenda con gli obiettivi tradizionali, primi fra tutti quelli commerciali.

DIVERSI LIVELLI DI CONFIDENZA DIGITALE
Queste reti e i loro programmi digitali tipicamente osservano una polarizzazione dei comportamenti, che si concentrano in tre situazioni. Da un lato un’élite di agenti che hanno adottato velocemente le nuove tecnologie, facendole proprie e spesso superando nell’utilizzo le aspettative del programma: le prime reti a usare i tablet con l’obiettivo di ridurre carta e costi sono state sorprese da agenti che attorno al tablet rivoluzionavano l’interazione con il cliente, andando a lavorare sulla customer experience. La numerosità di questo segmento varia tra 10% e 30% dell’intera rete: è un segmento trasversale, non riconducibile strettamente a caratteristiche anagrafiche, geografiche o sociali omogenee. Mostra piuttosto una tendenza ad aggregarsi in gruppi: la digitalizzazione non è un comportamento individuale ma collettivo, dove valgono molto l’esempio e il coaching tra agenti. Il secondo gruppo è costituito da agenti che hanno iniziato a utilizzare singole funzionalità digitali all’interno di un journey commerciale che resta quello tradizionale, senza però cambiare radicalmente il modo di lavorare: classico è l’esempio di trattative condotte in modo tradizionale che si concludono però con un contratto firmato digitalmente. La dimensione di questo gruppo varia enormemente: in funzione della spinta della compagnia sulle metriche digitali può superare il 50% degli individui in rete, ma la percentuale di attività commerciali portate in digitale da questi agenti è estremamente più bassa. Infine vi sono agenti che, dopo avere provato le nuove funzionalità digitali e una volta terminata la fase iniziale (dominata dalla curiosità, dalla spinta direzionale e spesso da incentivi) sono ritornati al modo di lavorare tradizionale e all’interno della loro area di confidenza. È questo il segmento in cui rischiano di ricadere tutti gli agenti che non entrano a fare parte stabilmente del primo gruppo.

LE CARATTERISTICHE DEI CASI DI SUCCESSO
Esistono però alcune reti, ancora non numerose, che stanno correndo e distinguendosi sul digitale, e misurano invece tassi di adozione elevati ma soprattutto distribuiti in modo omogeneo tra gli agenti: l’adoption digitale non è affare di una élite di agenti, bensì di tutta la rete.
Quali sono i fattori comuni a queste reti e sottesi al loro successo nella digital adoption? Si tratta di reti che hanno adottato programmi di digitalizzazione che: - sono stati in grado di produrre una vision di un nuovo ruolo di agente, intimamente digitale, e la stanno raccontando alla rete conquistandone il cuore e la mente, concretizzandola in un nuovo metodo di lavoro digitale; - danno agli agenti metriche semplici e direttamente legate all’attività commerciale quotidiana (numero di incontri in agenda, numero di diagnosi assicurative salvate, numero di vendite) per misurare i propri progressi nella realizzazione della vision; - fanno dell’adozione un momento corale di cambiamento, in cui l’agente è circondato da diverse figure a suo supporto nel percorso di digitalizzazione: formatori, testimonial, ma soprattutto i manager di direzione e di rete, che sono quindi completamente coinvolti nella realizzazione della vision; - prevedono strumenti digitali in evoluzione e mai statici: pronti ad aggiornarsi in funzione della vision e del metodo di lavoro digitale dell’agente, e con al centro sempre l’esperienza del cliente. I percorsi descritti, oltre a massimizzare le ricadute sui costi operativi, permettono agli agenti di essere più efficaci nell’attività commerciale con i propri clienti e con i prospect, con un aumento della produttività per chi adotta il digitale che può superare il 15%.
Riuscire a imitare queste reti virtuose permette quindi di assicurare un percorso di transizione stabile e sostenibile per la struttura delle compagnie e di mettere in sicurezza un risultato economico che va ben oltre la riduzione dei costi, estendendosi a un duraturo impatto sulla crescita dei premi.


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